Agi­le Retro­spek­ti­ve als Kurz­zeit-Team­coa­ching unter Anwen­dung der Theorie‑U – Teil 3: Was ist die Theo­rie U

Theo­rie U

Die Theorie‑U ist eine Metho­de für das Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment und ent­stand am Mas­sa­chu­setts Insti­tu­te of Tech­no­lo­gy. Ihr Begrün­der, der Ham­bur­ger C. Otto Sch­ar­mer, führ­te nach eige­nen Anga­ben 150 Inter­views mit Füh­rungs­kräf­ten, Unter­neh­mern und beglei­te­te Unter­neh­men und Behör­den bei Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Aus die­sen Inter­views und Erfah­run­gen bil­de­te er mit sei­nem Team eine Metho­de für “Ler­nen, Manage­ment, Inno­va­ti­on und sys­te­mi­sche Erneue­rung” (vgl. (Sch­ar­mer and Kauf­er 2013, S. 18)). Sch­ar­mer schreibt, dass das “Wesent­li­che” sei­ner Theo­rie recht “ein­fach” ist:

The qua­li­ty of results pro­du­ced by any sys­tem depends on the qua­li­ty of awa­re­ness from which peo­p­le in the sys­tem ope­ra­te. [Die Qua­li­tät der Ergeb­nis­se eines jeden Sys­tems hängt von der Qua­li­tät des Bewusst­seins ab, mit dem die Men­schen in die­sem Sys­tem arbei­ten.] (ebd. S. 18).

Die Theorie‑U folgt der Absicht, Per­so­nen zu hel­fen, die gro­ße gesell­schaft­li­che Ver­än­de­run­gen vor­an­trei­ben. Im Gegen­satz zu ande­ren Metho­den, die einen star­ken Fokus auf die Ver­gan­gen­heit und das Ler­nen aus sel­bi­ger haben, geht es bei der Theo­rie U dar­um, zwar das Ver­gan­ge­ne zu wert­schät­zen, aber es nicht zum allei­ni­gen Gegen­stand zu neh­men: Neu­en Her­aus­for­de­run­gen kann nicht immer damit begeg­net wer­den, in dem nur die Ver­gan­gen­heit betrach­tet wird. O. Sch­ar­mer betont, dass ver­gan­ge­ne Erfah­run­gen nicht unbe­dingt hilf­reich sind. Teil­wei­se kön­nen sie einen fri­schen, unvor­ein­ge­nom­me­nen Blick in die Zukunft hin­dern. (vgl. (Sch­ar­mer 2019, S. 25ff)). Wei­ter schreibt er:

Anders aus­ge­drückt: Aus der Ver­gan­gen­heit ler­nen ist not­wen­dig, aber nicht hin­rei­chend. Alle umwäl­zen­den Her­aus­for­de­run­gen ver­lan­ge, dass wir uns der Sache mit der neu­en Her­an­ge­hens­wei­se nähern. Sie ver­lan­gen, dass wir uns ent­schleu­ni­gen, inne­hal­ten, die wich­ti­gen Antriebs­kräf­te der Ver­än­de­rung erspü­ren, die Ver­gan­gen­heit los­las­sen und die Zukunft, die ent­ste­hen möch­te, kom­men las­sen. (Sch­ar­mer 2019, S.26).

Aus der Ver­gan­gen­heit ler­nen, sie dann aber akzep­tie­ren, los­las­sen und sich der Zukunft öff­nen – Die­se Pha­sen fin­den sich auf der lin­ken Sei­te in der Reprä­sen­ta­ti­on des Pro­zes­ses als U, der Abwärts­be­we­gung, und dem Schei­tel­punkt, wel­cher mit dem Kunst­wort Pre­sen­cing⁴ beti­telt wird. Die rech­te Sei­te, die Auf­wärts­be­we­gung, ist die Pha­se des Ideen­sam­melns und des Aus­pro­bie­rens, sowie der Umset­zung. C. Andriof ver­gleicht in Ihrem Buch die­se rech­te Sei­te mit dem aus klas­si­schen Chan­ge-Pro­zes­sen bekann­ten Vor­ge­hen ((Andriof 2021, S. 3)).

Im Detail besteht der U-Pro­zess aus etwa fünf bzw. sie­ben Schrit­ten, wobei der mitt­le­re Schritt, das Pre­sen­cing, im Schei­tel­punkt liegt.

U‑Prozess und sei­ne Phasen

Den ers­ten wich­ti­gen Moment/​Schritt abwärts im U‑Prozess bil­det die Erkennt­nis dar­über, dass man sich in einem immer­wäh­ren­den Kreis­lauf des Abla­dens befin­det. Erst wenn man sich des­sen bewusst wird, kann man damit begin­nen, die­se Blo­cka­de zu durch­bre­chen und mit der Ver­än­de­rung zu begin­nen. Die­se Pha­se bezeich­net Sch­ar­mer als “Her­un­ter­la­den (Down­loa­ding) alter Muster”.

Erst jetzt kann man in der zwei­ten Pha­se, dem Sehen (See­ing), neue Mög­lich­kei­ten erken­nen, sobald “unser gewohneits­mä­ßi­ges Urteil” zurück­ge­hal­ten wird. Nach­dem man sich für neue Mög­lich­kei­ten geöff­net hat, erfolgt mit Erspü­ren (Sens­ing) das Öff­nen für ande­re Per­spek­ti­ven. Sch­ar­mer schreibt, dass hier­bei der “Beob­ach­tungs­strahl” zurück auf den Beob­ach­ten­den gerich­tet wird und damit der Beob­ach­ter und das Beob­ach­te­te lang­sam ver­schwimmt. Nach­dem nun im wei­te­ren Ver­lauf auch ver­ge­gen­wär­tigt wird, wodurch man bis­her auf­ge­hal­ten wur­de und man sich bereit fühlt, dies los­zu­las­sen, öff­net sich mit dem Pre­sen­cing – einem Moment des Inne­hal­tens – “die Späh­re des zukünf­ti­gen Poten­zi­als”. Das Ver­gan­ge­ne wird akzep­tiert, los­ge­las­sen und man blickt auf die Mög­lich­kei­ten, wel­che einem die Zukunft brin­gen kann. Der Schei­tel­punkt ist erreicht und mit dem Ver­dich­ten (Crystal­li­zing) folgt der ers­te Schritt der Abwärts­be­we­gung. Hier­bei geht es dar­um, Ideen dar­über zu sam­meln, was alles mög­lich ist, wel­che Visi­on sich für die Zukunft bil­den lässt. Die­ser Visi­on, den gesam­mel­ten Ideen, folgt mit Pro­to­ty­pen erstel­len (Pro­to­ty­p­ing) die Kon­kre­ti­sie­rung der nächs­ten Schrit­te auf dem Weg des Wan­dels hin zum Neu­em. Den Abschluss bil­det dann das Ver­wirk­li­chen (Per­forming) die­ser zuvor geplan­ten Schrit­te und das Ver­in­ner­li­chen eines neu­en Ver­hal­tens (vgl. (Sch­ar­mer 2019, S. 40–41)).

In ihrem Buch ver­gleicht C. Andriof die Theorie‑U mit ande­ren bekann­ten Ver­än­de­rungs­me­tho­den und stellt Par­al­le­len zur Chan­ge-Kur­ve nach Küb­ler-Ross, den Pha­sen- und Stu­fen­mo­del­len nach Kurt Lewin und John Kot­ter, aber auch dem bekann­ten Grup­pen­mo­dell nach Tuck­mann fest (vgl. (Andriof 2021, S. 4–10)).

Kri­tik an der Theorie‑U

S. Kühl sieht in der Theorie‑U eine wei­te­re Manage­ment­me­tho­de, bei der Inter­es­sens­kon­flik­te zwi­schen Betei­lig­ten aus­ge­blen­det wer­den, was wie­der­um sei­ner Ansicht nach, typisch für Manage­ment­me­tho­den ist. Sie hat “aus der Per­spek­ti­ve der Sozio­lo­gie” die “typi­sche Bau­form eienr Manage­ment­me­tho­de” und gibt sich wie eben die­se eben­falls nicht damit zufrie­den “nur Orga­ni­sa­tio­nen opti­mie­ren zu wol­len, son­dern es wird immer gleich auch die Ver­än­de­rung sowohl des Ein­zel­nen als auch der Gesell­schaft ver­spro­chen”(Kühl 2015, S. 191). Kühl kri­ti­siert wei­ter, dass die Theorie‑U den “in der sozio­lo­gi­schen Sys­tem­theo­rie als ’sozia­le Dif­fe­ren­zie­rung’” bezeich­ne­ten Pro­zess “negiert”(Kühl 2015, S. 193). Gemeint ist damit, dass der Sys­tem­theo­rie nach “sozia­le Sys­te­me auf ver­schie­de­nen Ebe­nen ganz unter­schied­lich funk­tio­nie­ren” und damit Ver­än­de­run­gen in Grup­pen, Fami­li­en, Orga­ni­sa­tio­nen oder gar der Gesell­schaft “nach grund­le­gend ande­ren Prin­zi­pi­en” lau­fen (ebd.). Im wei­te­ren Ver­lauf sei­ner Aus­ar­bei­tung bemän­gelt S. Kühl den feh­len­den Nach­weis der Wis­sen­schaft­lich­keit bei der Theorie‑U:

Bei dem Nach­weis der Wis­sen­schaft­lich­keit wird dann nicht – wie in der Wis­sen­schaft sonst üblich – mit sei­ten­ge­nau­en Refe­ren­zen auf wis­sen­schaft­li­che Arbei­ten ande­rer gear­bei­tet, son­dern es wird im Vor­wort ange­führt, dass man bei der Erar­bei­tung der eige­nen Theo­rie durch die Über­le­gun­gen einer Viel­zahl gro­ßer Den­ker beein­flusst wur­de.(Kühl 2015, S. 195)

Es wird ledig­lich mit “wis­sen­schaft­li­chen Kom­pe­tenz­si­gna­len” gear­bei­tet und die “Anbin­dung an Uni­ver­si­tä­ten wie das Mas­sa­chu­setts Insti­tu­te of Tech­no­lo­gy in Cam­bridge her­aus­ge­stellt”, wel­che ihrer­seits mit sol­chen den wis­sen­schaft­li­chen Regeln der fach­li­chen Begut­ach­tung nicht gänz­lich fol­gen­den Publi­ka­tio­nen, ihre eige­nen wirt­schaft­li­chen Inter­es­sen befrie­di­gen, in dem sie eine Nähe zur Wirt­schaft und Poli­tik her­stel­len (vgl. ebd.)

Die Attrak­ti­vi­tät der Theorie‑U sieht S. Kühl dar­in, “dass sie die im Manage­ment gehan­del­ten klas­si­schen Pha­sen­mo­del­le auf­greift und sie mit den in Tei­len der Chan­ge-Manage­ment-Sze­ne popu­lä­ren eso­te­ri­schen Begrif­fen und Kon­zep­ten auf­lädt.”. Dabei, so Kühl wei­ter, han­delt es “[…] bei der Theo­rie U letzt­lich um eine eso­te­ri­sche Vari­an­te klas­si­schen zweck­ra­tio­na­len Den­kens”, die aber im Grun­de “dem PULM-Pha­sen-Modell, den „Plan-Do-Check-Act-Zyklen“ oder dem „Unfreeze-Moving-Freeze“-Modell von Kurt Lewin” ähnelt(Kühl 2015, S. 199). Kühl betont weiter:

Letzt­lich geht es auch in der Theo­rie U dar­um, die Ist-Situa­ti­on zu ana­ly­sie­ren, Pro­ble­me zu iden­ti­fi­zie­ren, gemein­sam Zie­le zu for­mu­lie­ren, neue Mög­lich­kei­ten zu ent­wi­ckeln, die­se aus­zu­pro­bie­ren und dann umzu­set­zen.(ebd.)

Bei all der Kri­tik sieht Kühl anschlie­ßend den­noch einen Nut­zen in der Theorie‑U, da “[…] sie gera­de mit ihrer auf Wan­del aus­ge­rich­te­ten Rhe­to­rik Mut zur Ver­än­de­rung macht”. Sie ermu­tigt Orga­ni­sa­tio­nen dazu, “Unsi­cher­heit, die jeder Ent­schei­dung vor­an­geht, ein­fach sehr weit­ge­hend [zu] igno­rie­ren” und Maß­nah­men wei­ter­zu­ver­fol­gen, damit Unter­neh­men zu “über­zeug­ten und über­zeu­gen­den Hand­lun­gen” kom­men (vgl. (Kühl 2015, S. 201)).

Wie lässt sich nun die Theorie‑U bzw. der dar­aus abge­lei­te­te Pro­zess auf (Team-) Coa­ching anwen­den? Mit die­ser Fra­ge und einem prak­ti­schen Bei­spiel geht es im nächs­ten Teil weiter.

Bild­nach­weis

[fig:theory_u]: Pre­sen­cing Insti­tu­te – Otto Scharmer -
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