Mei­ne Coa­ching Philosophie

Es gibt vie­le Defi­ni­tio­nen des Begriffs Coa­ching. Eine, wie ich fin­de sehr pas­sen­de, lau­tet: „Coa­ching ist eine inten­si­ve und sys­te­ma­ti­sche För­de­rung ergeb­nis­ori­en­tier­ter Pro­blem- und Selbst­re­fle­xi­on sowie Bera­tung von Per­so­nen oder Grup­pen zur Ver­bes­se­rung der Errei­chung selbst­kon­gru­en­ter Zie­le oder zur bewuss­ten Selbst­ver­än­de­rung und Selbst­ent­wick­lung.“ (Greif., 2008, S. 59).

Per­so­nen, die ein sys­te­mi­schen Busi­ness Coa­ching in Anspruch neh­men, kom­men mit beruf­li­chen The­men. Sie ste­hen vor einer arbeits­be­zo­ge­nen Her­aus­for­de­rung, wol­len sich beruf­lich neu ori­en­tie­ren, einen Kon­flikt bes­ser ver­ste­hen und lösen, u.Ä. Pri­mär kom­men sie frei­wil­lig, teil­wei­se rät aber auch die Füh­rungs­kraft zu einem Coa­ching – was durch­aus wert­schät­zend ver­stan­den wer­den soll­te! Nach K. von Schu­mann (2010) ist das unpro­ble­ma­tisch, da „nicht die Frei­wil­lig­keit, son­dern die Ver­än­de­rungs­mo­ti­va­ti­on von Coa­chees […] die ent­schei­den­de Vor­aus­set­zung für effek­ti­ves Coa­ching“ (von Schuh­mann, 2010, S. 22) ist.

Sys­te­misch steht einer­seits für eine bestimm­te Grund­hal­tung: Neu­tra­li­tät gegen­über The­men, Coa­chee und ande­ren Betei­lig­ten. Gemeint ist auch die All­par­tei­lich­keit, Wert­schät­zung, Transparenz/​Offenheit und eine respekt­vol­le Neu­gier­de (vgl. A. Kutz, 2020, S. 13ff). Die Welt des Coa­chees wird als ein Sys­tem aus vie­len Tei­len ver­stan­den, die mit­ein­an­der inter­agie­ren und ein­an­der wech­sel­sei­tig und vor allem rück­ge­kop­pelt (zir­ku­lär) beein­flus­sen (Kyber­ne­tik). Aus dem Kon­struk­ti­vis­mus folgt, dass die Wirk­lich­keit der Klinent:innen ihre eige­ne Wirk­lich­keit oder Wahr­heit dar­stellt, da sie auf per­sön­li­chen Erfah­run­gen und Sin­nes­ein­drü­cken grün­det. Coa­chees sind Exper­ten für ihre Situa­ti­on. Als Coach bin ich nur Pro­zess­be­glei­ter und Kata­ly­sa­tor (vgl. Kutz, 2020, S. 23).

Den Annah­men der Kyber­ne­tik und Zir­ku­la­ri­tät fol­gend, wer­den Klient:innen dar­in bestärkt, das eige­ne Sys­tem bes­ser zu ver­ste­hen und einen ande­ren Blick­win­kel ein­zu­neh­men. Ver­än­de­rung im Sys­tem wird durch Ver­hal­tens­än­de­rung des Coa­chees erreicht. Coa­chees wer­den nicht bera­ten, son­dern struk­tu­riert durch einen indi­vi­du­el­len Ver­än­de­rungs­pro­zess beglei­tet und in der eige­nen Hand­lungs­kom­pe­tenz gestärkt.

Metho­dik

Bei mei­ner Coa­ching-Arbeit ori­en­tie­re ich mich metho­disch an der Theorie‑U von C. Otto Sch­ar­mer, einer Chan­ge Manage­ment Metho­de ent­wi­ckelt am Mas­sa­chu­setts Insti­tu­te of Tech­no­lo­gy und der lösungs­fo­kus­sier­ten Kurz­zeit­the­ra­pie nach Ste­ve de Shazer et al.

Als Agi­le Coach beglei­te ich Orga­ni­sa­tio­nen und Teams bei der agi­len Tran­si­ti­on, also dem Über­gang zu agi­len Arbeits­wei­sen und dem Auf­bau oder Aus­bau vom agi­len Mind­set (auch abseits der Soft­ware­ent­wick­lung!). Agil meint hier­bei nicht das All­tags­prach­li­che „schnell“ oder „flink“, son­dern das Han­deln und Arbei­ten nach den vier agi­len Wer­ten und zwölf Prin­zi­pi­en des Agi­len Mani­fests (vgl. Beck et al., 2001). Es klingt nicht son­der­lich kom­pli­ziert, doch Sys­te­me nei­gen dazu, Ver­än­de­run­gen abzu­leh­nen und an frü­he­ren Ein­stel­lun­gen fest­zu­hal­ten (vgl. Kutz 2020, S. 48).

Im Ein­satz als Agi­le Lea­der­ship Coach muss ich immer wie­der zwi­schen Coa­chen (s.o.) und Bera­ten wech­seln, da die agi­len Wer­te und Prin­zi­pi­en manch­mal erst erklärt wer­den müs­sen. Teil­wei­se berät man auch beim Ein­satz diver­ser agi­ler Metho­den, Tools und Pro­zes­se, die den Ver­än­de­rungs­pro­zess unter­stüt­zen. Anre­gun­gen für Ver­än­de­rung, kön­nen zur Abwehr durch das Sys­tem füh­ren, oder zumin­dest nur einer teil­wei­sen Annah­me – falls das Sys­tem die Ver­än­de­rung nach eige­ner Auf­fas­sung als dien­lich erach­tet (vgl. Kutz, 2020, S. 7).

Hier kommt wie­der der Coach durch metho­di­sches Bei­ste­hen und freund­li­ches Ver­stö­ren zum Ein­satz, damit Akteu­re in der Orga­ni­sa­ti­on aus sich her­aus eige­ne Glau­bens­sät­ze reflek­tie­ren und neue Lösun­gen fin­den. Als Coach hel­fe ich beim Erschaf­fen einer Umge­bung, die Ler­nen för­dert, Feh­ler zulässt und ein empi­ri­sches Vor­ge­hen ermög­licht. Letz­te­res bedeu­tet: Beob­ach­ten, Hypo­the­sen bil­den, Schrit­te defi­nie­ren, Aus­pro­bie­ren und im Erfolgs­fall die Pro­zes­se dau­er­haft ändern.

Zusam­men­fas­send lie­gen die unter­schied­li­chen Wirk­fel­der eines Agi­le Coa­ches im Beob­ach­ten, Feed­back geben, Aus­bil­den, Mode­rie­ren und Unter­stüt­zen (vgl. Davies, 2009, S. 23).

Schluss­be­mer­kung

Bei bei­den Coa­ching-For­men sol­len Klinent:innen eigen­stän­dig wer­den, damit kei­ne dau­er­haf­te Abhän­gig­keit vom Coach ent­steht. Der Ein­satz ist also zeit­lich begrenzt.

Lite­ra­tur­ver­zeich­nis

• Greif, S. (2008): Coa­ching und ergeb­nis­ori­en­tier­te Selbst­re­fle­xi­on, Hogrefe
• Davies, R. (2009), Agi­les Coa­ching, mitp
• Kutz, A. (2020): Sys­te­mi­sche Hal­tung in Bera­tung und Coa­ching, Springer
• von Schuh­mann, K. (2010): Frei­wil­lig­keit ist kei­ne Vor­aus­set­zung für den Coa­ching-Erfolg, mana­ger­Se­mi­na­re, Heft 147, Jun 2010
• Beck, K. et al. (2001): Mani­festo for Agi­le Soft­ware Deve­lo­p­ment, www.agilemanifesto.org/ (abge­ru­fen am 31.12.2021)