Agi­le Retro­spek­ti­ve als Kurz­zeit-Team­coa­ching unter Anwen­dung der Theorie‑U – Teil 4: Coa­ching und agi­le Retro­spek­ti­ve mit dem U‑Prozess

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Coa­ching und agi­le Retro­spek­ti­ve mit dem U‑Prozess

In den ers­ten drei Tei­len die­ser Rei­he (Teil 1,Teil 2 und Teil 3) wur­den ver­schie­de­ne Begrif­fe im Zusam­men­hang mit agi­len Retro­spek­ti­ven und Coa­ching erläu­tert. Außer­dem wur­de die Theorie‑U als ein mög­li­cher Pro­zess oder Leit­fa­den für eine Coa­ching-Sit­zung vor­ge­stellt. Um die Durch­füh­rung agi­ler Retro­spek­ti­ven zu opti­mie­ren, wur­de die Idee gebo­ren, die­se wich­ti­gen und regel­mä­ßi­gen Team-Ter­mi­ne in Form von Kurz­zeit­coa­chings abzuhalten.

Wie lässt sich nun die Theorie‑U bzw. der dar­aus abge­lei­te­te Pro­zess auf (Team-)Coaching anwenden?

Mit Blick auf die im Teil 1 vor­ge­stell­te Struk­tur einer agi­len Retro­spek­ti­ve las­sen sich die drei Punk­te 2. Gather data, 3. Gene­ra­te insights und 4. Deci­de what to do in den fünf bzw. sie­ben Pha­sen des U‑Prozesses rela­tiv ein­deu­tig wie­der­fin­den. Im Raum steht also die Fra­ge, wie sich eine agi­le Retro­spek­ti­ve so auf­bau­en lässt, dass sie voll­stän­dig dem Pha­sen­mo­del der Theorie‑U folgt. Bevor jedoch dar­auf genau­er ein­ge­gan­gen wird, soll im fol­gen­den kurz erör­tert wer­den, wie sich die Theorie‑U im Coa­ching-Kon­text (ver­glei­che Teil 2) ein­set­zen lässt.

Theorie‑U im Coaching-Kontext

Wie bereits in Teil 2 beschrie­ben, geht es bei die­ser Bera­tungs­form dar­um, dem Coa­chee dabei zu hel­fen, aus sich her­aus eine indi­vi­du­el­le und pas­sen­de Lösung für ein The­ma ent­wi­ckeln zu las­sen. Wie A. Kutz schreibt, gibt es dabei zwar eine Beschäf­ti­gung mit der Ver­gan­gen­heit, die­se soll aber “[…] kon­se­quent für die Zukunfs­aus­rich­tung und Lösungs­fo­kus­sie­rung […]” genutzt wer­den, “[…] um den Kli­en­ten aus sei­ner Pro­blem-Trance her­aus­zu­füh­ren […]” (vgl. (Kutz 2020, S. 39)). Mit den Wor­ten von Sch­ar­mer müs­sen Klient:innen also los­las­sen und sich dafür öff­nen, was mög­lich ist (die Pre­sen­cing-Pha­se im Schei­tel­punkt des U, Abbil­dung 1). Die Theorie‑U kann daher nach C. Andriof als, wie sie es nennt, “roter Faden” ver­wen­det wer­den, wel­cher dem Coa­ching-Pro­zess eine hilf­rei­che Struk­tur gibt, damit kei­ne der Pha­sen aus­ge­las­sen wird, die man im Zuge einer Ver­än­de­rung durch­que­ren soll­te (vgl. (Andriof 2021, S. 47)).

Theorie‑U im Kon­text agi­ler Retrospektiven

Im Teil 2 wur­de dar­ge­stellt, dass eine agi­le Retro­spek­ti­ve nach jeder Ent­wick­lung­si­te­ra­ti­on statt­fin­det und im Regel­fall von einem Scrum Mas­ter oder Agi­le Coach mode­riert wird. Im Ide­al­fall wie­der­holt sie sich also alle zwei bis vier Wochen.

Die Retro­spek­ti­ve hat einen auf die nahe Ver­gan­gen­heit gerich­te­ten Teil zum Sam­meln von Daten, einen Teil zum Ideen­sam­meln und einen zukunfts­ge­wand­ten Teil, bei dem kon­kre­te Schrit­te ela­bo­riert und geplant wer­den (vgl. Teil 1). Sie passt sich also bereits lose in den U‑Prozess von Sch­ar­mer, und zwar der­lei, dass die Pha­se des Daten­sam­melns, dem Her­un­ter­la­den, das Ein­sich­ten erzeu­gen irgend­wo zwi­schen Sens­ing und dem Pre­sen­cing hin und her springt und das Ent­schei­den, was zu tun ist, der Auf­wärts­be­we­gung des U grob ent­spre­chen könnte.

Da je nach Aus­wahl und Zusam­men­stel­lung der Akti­vi­tä­ten (vgl. hier­zu Teil 1) durch den Mode­ra­tor oder die Mode­ra­to­rin gera­de bei der Abwärts­be­we­gung die Mög­lich­keit besteht, dass wich­ti­ge Abschnit­te aus dem Ver­än­de­rungs­pro­zess nach Theorie‑U ver­ges­sen wer­den, weil die Pha­sen der agi­len Retro­spek­ti­ve eben nicht eins zu eins zum Prozess‑U pas­sen, soll im wei­te­ren Ver­lauf ein Ablauf­plan mit einer Aus­wahl von Akti­vi­tä­ten für eine sol­che U‑basierte Retro­spek­ti­ve dis­ku­tiert werden.

Wie kann eine Retro­spek­ti­ve mit dem U‑Prozess ver­ei­nigt wer­den? Da es sich um eine Team-Coa­ching-Maß­nah­me han­delt, soll­te im Vor­der­grund ein Coa­ching-Ziel bzw. eine Coa­ching-Fra­ge ela­bo­riert wer­den, an der man sich dann im Ver­lauf der Sit­zung ori­en­tiert. Bevor also mit dem U‑Prozess begon­nen wer­den kann, soll­te im Team Einig­keit über das The­ma der Retro­spek­ti­ve bestehen. Ist das The­ma iden­ti­fi­ziert, kann erst mit dem eigent­li­chen Pro­zess begon­nen wer­den. Die Annah­me ist also, dass der U‑Prozess als Unter­pro­zess der Retro­spek­ti­ve Anwen­dung fin­det – also als U im U ver­stan­den wer­den kann. Kon­kret, mit Blick auf die Struk­tur der Retro­spek­ti­ve, wür­de der Unter­pro­zess in den Schrit­ten 3 Gene­ra­te insights und 4 Deci­de what to do zur Anwen­dung kom­men und die­se Kern­ak­ti­vi­tä­ten voll­stän­dig erset­zen, ehe am Ende wie­der in den ursprüng­li­chen 5. Schritt Clo­se the retro­s­pec­ti­ve die Sit­zung ihren Abschluss fän­de. An die­ser Stel­le sei ange­merkt, dass in Retro­spek­ti­ven übli­cher­wei­se meh­re­re prio­ri­sier­te The­men behan­delt wer­den, man also mit jedem The­ma den U‑Subprozess durch­schrei­ten würde.

Da der U‑Subprozess die erwähn­ten zwei Schrit­te ersetzt oder zumin­dest stark erwei­tert, ergibt sich eine Erleich­te­rung bei der Gestal­tung der gesam­ten Retro­spek­ti­ve: Für die Schrit­te eins, zwei und fünf kann man auf die Fül­le von bereits exis­tie­ren­den Akti­vi­tä­ten zurück­grei­fen, sodass Moderator:innen in gewohn­ter Wei­se die Retro­spek­ti­ve begin­nen und mit dem Team die The­men sam­meln kann. Die The­men wer­den anschlie­ßend durch die Teilnehmer:innen prio­ri­siert und als Aus­gangs­ba­sis für die Coa­ching-Zie­le ver­wen­det. Auch der Abschluss fin­det somit in der übli­chen Rou­ti­ne statt. Wie die­se drei Schrit­te gestal­tet wer­den kön­nen, soll im wei­te­ren Ver­lauf mit aus­ge­wähl­ten Akti­vi­tä­ten beschrie­ben wer­den. Die wirk­li­che Her­aus­for­de­rung liegt jedoch im U‑Subprozess.

Anfang und Zieldefinition

In die­sem Abschnitt wer­den Akti­vi­tä­ten vor­ge­stellt, die für den Anfang der Retro­spek­ti­ve, sowie für das Sam­meln von The­men und den Abschluss der Retro­spek­ti­ve ver­wen­det wer­den kön­nen. Zusätz­lich wird dis­ku­tiert, wie aus der Fül­le an The­men, eini­ge weni­ge iden­ti­fi­ziert wer­den kön­nen, die im wei­te­ren Ver­lauf zur Erar­bei­tung einer Coa­ching-Fra­ge ver­wen­det wer­den, um sie dann im Rah­men des bereits vor­ge­stell­ten U‑Subprozesses zu bearbeiten.

Am Anfang der Retro­spek­ti­ve sol­len die Teil­neh­mer und Teil­neh­me­rin­nen men­tal ankom­men, ihre aktu­el­len Auf­ga­ben hin­ter sich las­sen und den Fokus ganz auf die kom­men­de Sit­zung rich­ten. Sie sol­len fer­ner einen Ein­druck davon bekom­men, was hin­ter den Kulis­sen ihrer Team-Kol­le­gin­nen und ‑Kol­le­gen vor­geht, um damit Ver­ständ­nis für bestimm­te vor­herr­schen­de Stim­mun­gen, Moti­va­tio­nen, Ver­hal­ten und ähn­li­ches zu erhal­ten. Ein sehr ein­fa­ches Tool hier­zu ist ein Stim­mungs­bal­ken (vgl. Abbil­dung 2), der stark an die aus dem Coa­ching bekann­ten Ska­lie­rungs­fra­gen erin­nert: auf einer nicht dis­kre­ten Ska­la wird an einem Ende ein trau­ri­ges Gesicht, in der Mit­te ein neu­tra­les Gesicht und am ande­ren Ende in glück­li­ches Gesicht plat­ziert. Die Teilnehmer:innen kön­nen nun eine Kar­te mit ihrem Namen dort­hin plat­zie­ren, wo sie sich per­sön­lich ein­ord­nen wür­den. Sind alle Namen plat­ziert, kön­nen die Teilnehmer:innen nach­ein­an­der in eini­gen Sät­zen beschrei­ben, was die Hin­ter­grün­de ihrer Plat­zie­run­gen sind.

Team­stim­mung auf einem nicht dis­kre­ten Stimmungsbalken.

Beim nächs­ten Tool, das im Anschluss und immer noch am Anfang der Retro­spek­ti­ve ange­wen­det wer­den kann, geht es dar­um, bei den Teilnehmer:innen eine posi­ti­ve Stim­mung her­zu­stel­len. Posi­tiv gestimm­te Men­schen sind eher in der Lage, mit künf­ti­gen Her­aus­for­de­run­gen umzu­ge­hen und kön­nen auch leich­ter Lösun­gen erar­bei­ten (vgl. (Fred­rick­son 2003)). Fer­ner sind posi­tiv gestimm­te Per­so­nen empa­thi­scher und kön­nen sich somit bes­ser in ande­re hin­ein­ver­set­zen (vgl. (Bann­ink 2012, S. 80)), was der Pro­blem­lö­sung in einem Team dien­lich sein kann. Mit der Hil­fe von magi­schen Fra­gen kön­nen die Teil­neh­mer dazu ange­regt wer­den, Dank­bar­keit zu erfah­ren, was wie­der­um posi­ti­ven Affekt begüns­tigt (vgl. (Ber­ges et al. 2020, S. 13)). Die Teilnehmer:innen wer­de gebe­ten, drei Fra­gen zu beant­wor­ten, wobei die Ant­wor­ten sich nicht auf die Arbeits­do­mä­ne bezie­hen soll­ten. Anschlie­ßend wer­den in der Grup­pe die Ant­wor­ten indi­vi­du­ell vor­ge­tra­gen. Die drei Fra­gen lauten:

  1. Was war in der ver­gan­ge­nen Woche beson­ders schön?
  2. Was hät­test du in der ver­gan­ge­nen Woche ger­ne anders gemacht?
  3. Wor­auf warst du in der ver­gan­ge­nen Woche beson­ders stolz?

Den Teilnehmer:innen wird zur Beant­wor­tung eine Zeit von ca. drei bis fünf Minu­ten gege­ben, sodass die Per­so­nen in Ruhe über die Fra­gen nach­den­ken können.

Nach­dem die Pha­se des Ankom­mens abge­schlos­sen ist, wird nun am Ziel für den oben genann­ten U‑Subprozess gear­bei­tet. Das erfolgt in meh­re­ren klei­nen Schrit­ten. Im ers­ten Schritt wer­den Daten lose gesam­melt und anschlie­ßend nach Ähn­lich­keit grup­piert (Clus­tern). Im zwei­ten Schritt wer­den The­men­be­rei­che durch die Teilnehmer:innen prio­ri­siert, um die Rele­vanz her­aus­fin­den zu kön­nen. Zwei Akti­vi­tä­ten kom­men hier zur Anwen­dung, damit das Team einer­seits ein gemein­sa­mes Bild dar­über hat, was im betrach­te­ten Zeit­raum pas­siert ist und die hier­bei gesam­mel­ten Daten eva­lu­ie­ren und zur Infor­ma­ti­ons­ge­win­nung nut­zen kann (vgl. (Der­by, Lar­sen, and Schwa­ber 2006, S. 49 und S. 73)). Gleich­zei­tig bekom­men die Teilnehmer:innen hier eben­falls mit, wie unter­schied­lich bestimm­te Ereig­nis­se von ande­ren wahr­ge­nom­men wer­den. Die ers­te Akti­vi­tät mit dem Namen Mad, Sad, Glad [wütend, trau­rig, froh] dient dabei der Daten­samm­lung. Die zwei­te Akti­vi­tät (Lear­ning Matrix [Lern­ma­trix]) wird dazu ver­wen­det, die gesam­mel­ten Daten aus­zu­wer­ten und dar­aus Infor­ma­tio­nen zu extra­hie­ren, die zur For­mu­lie­rung von einem oder meh­re­ren Zie­len genutzt werden.

Bei der Mad, Sad, Glad-Akti­vi­tät geht es um das Sam­meln von Daten aus einer ver­gan­ge­nen Ite­ra­ti­on, wobei spe­zi­ell der Grad an Emo­tio­na­li­tät für die Erin­ne­rung genutzt wird. Es wird nach Quel­len für posi­ti­ve und nega­ti­ve Gefüh­le gesucht (vgl. (Der­by, Lar­sen, and Schwa­ber 2006, S. 59)). Unter­schied­li­che Ereig­nis­se lösen bei den Teilnehmer:innen unter­schied­li­che Gefühls­re­gun­gen aus und mit die­sem Tool wer­den die­se Ereig­nis­se ins kol­lek­ti­ve Team-Gedächt­nis geholt. Dazu sam­melt jede Per­so­nen emo­ti­ons­ge­la­de­ne Vor­komm­nis­se, schreibt sie auf Kärt­chen und plat­ziert sie auf einer Tabel­le in der kor­re­spon­die­ren­den Spal­te (vgl. Abbil­dung 3).

Samm­lung von Ereig­nis­sen, wel­che posi­ti­ve oder nega­ti­ve Gefüh­le aus­ge­löst haben.

Auch hier bie­tet es sich für ein bes­se­res Ver­ständ­nis an, wenn nach Been­di­gung der Ein­zel­ar­beit jede Per­son jeweils die eige­nen Zet­tel kurz erklärt. Hilf­reich ist es zudem, mit dem Team auf der Meta-Ebe­ne über die so ein­sor­tier­ten Ereig­nis­se zu reflek­tie­ren: Bei­spiels­wei­se kann mit der Fra­ge, ob für jeman­den etwas an dem Bild über­ra­schend ist, bereits eine ers­te Dis­kus­si­on ange­sto­ßen wer­den, die für die nächs­te Akti­vi­tät der Infor­ma­ti­ons­extrak­ti­on nütz­lich sein kann.

Mit der nächs­ten Akti­vi­tät, der Lern­ma­trix, las­sen sich aus den bereits gesam­mel­ten Daten Erkennt­nis­se gene­rie­ren und sam­meln, wobei die Teilnehmer:innen vier Per­spek­ti­ven ver­wen­den sol­len, um Ideen zu sam­meln (vgl. (Der­by, Lar­sen, and Schwa­ber 2006, S. 95)). Dazu wird erneut eine Tabel­le mit vier Fel­dern ver­wen­det (sie­he Abbil­dung 4), wobei die ein­zel­nen Fel­der wie folgt klas­si­fi­ziert sind (in Klam­mern das Sym­bol je Feld):

  1. was haben wir gut gemacht, das wir fort­set­zen soll­ten? (lachen­des Gesicht)
  2. was soll­ten wir ändern? (trau­ri­ges Gesicht)
  3. wel­che neu­en Ideen sind auf­ge­kom­men? (Licht­bir­ne)
  4. wen wol­len wir wür­di­gen? (Blu­men­strauß)

Bei die­ser Übung kann ent­we­der bereits wäh­rend der gestar­te­ten offe­nen Dis­kus­si­on durch den Mode­ra­tor oder die Mode­ra­to­rin mit­ge­schrie­ben wer­den oder es fin­det erneut stil­le Ein­zel­ar­beit statt, wenn dies der Grup­pen­dy­na­mik dien­lich ist. Aber­mals lohnt es sich gegen Ende die Meta-Ebe­ne ein­zu­neh­men, um even­tu­el­le Ergän­zun­gen vor­neh­men zu las­sen. Anschlie­ßend fin­det die Prio­ri­sie­rung der The­men statt. Hier­zu kön­nen die Teilnehmer:innen mit einer begren­zen Anzahl an Stim­men jene Zet­tel kenn­zeich­nen, die indi­vi­du­ell am wich­tigs­ten erschei­nen, um wei­ter bear­bei­tet zu werden.

Bei­spiel­haf­te Dar­stel­lung einer Lern­ma­trix nach durch­ge­führ­ter Priorisierung.

Ein alter­na­ti­ves und schnel­le­res Vor­ge­hen, wel­ches die bei­den oben genann­ten Akti­vi­tä­ten ersetzt, besteht dar­in, sich zwei­er ein­fa­chen Fra­gen zu bedie­nen und die Team­mit­glie­der die­se jeweils zeit­lich begrenzt beant­wor­ten zu lassen:

  1. Was ist im betrach­te­ten Zeit­raum gut gelaufen?
  2. Was ist im betrach­te­ten Zeit­raum nicht gut gelaufen?

Auch hier wird jede der Fra­gen ein­zeln in einer fest­ge­leg­ten Zeit­span­ne beant­wor­tet, indem die Team­mit­glie­der auf Zet­teln in stil­ler Ein­zel­ar­beit Ant­wor­ten auf die Fra­gen sam­meln und die­se dann ein­an­der nach Abschluss vorstellen.

Je nach ver­blei­ben­der Zeit kann eines oder meh­re­re der aus­ge­wähl­ten The­men nun dazu ver­wen­det wer­den, um dar­aus ein oder meh­re­re Zie­le für die wei­te­re Team­sit­zung zu for­mu­lie­ren, die als Ori­en­tie­rung im U‑Subprozess die­nen wer­den. Der Mode­ra­tor bzw. die Mode­ra­to­rin müs­sen nun dem Team beim Wort­laut des Ziels hel­fen, damit allen bewusst ist, um was es gehen und was erreicht wer­den soll. Dabei geht es vor allem dar­um, aus der Pro­blem­schil­de­rung her­aus­zu­kom­men. Hier­zu muss die mode­rie­ren­de Per­son immer wie­der nach dem Ziel fra­gen und die Dis­kus­si­on von Pro­blem auf das Ziel len­ken, bis das Team in der Lage ist, ein pas­sen­des Ziel zu for­mu­lie­ren (vgl. (Radatz 2009, 141)). Wie ein gutes Ziel in einem Coa­ching-Pro­zess aus­sieht, über wel­che Eigen­schaf­ten es also ver­fü­gen soll­te, zählt S. Radatz in (Radatz 2009, S. 142) auf und zitiert dabei Ste­ve de Shazer. Ein “wohl­de­fi­nier­tes” Zeit soll­te demnach:

  1. Es soll­te in Inhalt, Aus­maß und Ziel­be­zug jeweils klar defi­niert sein.
  2. Die Umset­zung des Ziels soll­te unter dem hun­dert­pro­zen­ti­gen Ein­fluss des Kun­den stehen.
  3. Das Ziel soll­te eher klein als (zu) groß sein.
  4. Es soll­te inter-aktio­nal sein.
  5. Es soll­te immer den Beginn von etwas erfas­sen (und nicht das Ende).
  6. Es soll­te etwas sein, das wie ein “Wun­der” erscheint oder zumin­dest in Rich­tung eines Wun­ders geht.
  7. Das Ziel soll­te in kon­kre­ten, spe­zi­fi­schen, ver­hal­tens­be­zo­ge­nen Wor­ten bzw. Aus­drü­cken beschrie­ben werden.
  8. Das Ziel soll­te even­tu­ell bestehen­de Bedin­gun­gen mit berücksichtigen.

Bewährt hat sich bei der Ziel­fin­dung die fol­gen­de dem Team gestell­te Fra­ge: “Mit Blick auf die bereits gesam­mel­ten Daten – posi­tiv und nega­tiv -, wel­che Zie­le wollt ihr als Team in den nächs­ten zwei Wochen errei­chen? Was soll nach den zwei Wochen anders sein?”. Oft herrscht nach die­ser ein­fa­chen Fra­ge kon­zen­trier­te Stil­le und die Team­mit­glie­der den­ken sicht­lich ange­strengt dar­über nach, was sie eigent­lich errei­chen wol­len. Wenn die ers­ten Stich­punk­te nie­der­ge­schrie­ben wer­den, hilft man dem Team gege­be­nen­falls bei der Kon­kre­ti­sie­rung, indem man sie bit­tet, eine ich oder wir-For­mu­lie­rung zu wählen.

Erneut lohnt es sich nach Abschluss der Samm­lung, die gene­rier­ten Zie­le zu bündeln/​clustern und anschlie­ßend zu prio­ri­sie­ren: die Teilnehmer:innen bekom­men hier­zu drei Kle­be­punk­te und kön­nen die­se belie­big auf jene Ziel-Kar­ten kle­ben, die ihnen am ehes­ten zusa­gen. Schnell ist so eine Sor­tie­rung erstellt. Bei meh­re­ren gleich gewich­te­ten Zie­len, lässt man das Team über die Rei­hen­fol­ge entscheiden.

Ist das Ziel oder sind die Zie­le for­mu­liert und ent­spricht es mehr oder weni­ger den Kri­te­ri­en der obi­gen Auf­zäh­lung, kann nun mit der Lösungs­ar­beit im U‑Subprozess, dem eigent­li­chen Team-Coa­ching, begon­nen werden.

U‑Subprozess zur nach­hal­ti­gen Lösungsfindung

Unter der Annah­me, dass im Team zuvor ein The­ma iden­ti­fi­ziert und dar­aus ein Coa­ching-Ziel gemein­sam for­mu­liert und aus­ge­wählt wur­de, soll nun unter Ver­wen­dung der Theorie‑U bzw. des U‑Prozesses und bekann­ten Coa­ching-Tools inner­halb der Retro­spek­ti­ve eine nach­hal­ti­ge Lösung erar­bei­tet wer­den. Der U‑Prozess bie­tet mit sei­nen sie­ben Schrit­ten (der Abwärts­be­we­gung, dem Inne­hal­ten und der Auf­wärts­be­we­gung) einen Rah­men dafür, sich mit der Fra­ge­stel­lung gründ­lich aus­ein­an­der­zu­set­zen. Die Autorin C. Andriof erklärt in (Andriof 2021) die Bedeu­tung der ein­zel­nen Schrit­te und hat für jeden die­ser Schrit­te Leit­fra­gen for­mu­liert, die den Aus­gangs­punkt und das Ziel je Schritt ein­fa­cher begreif­bar machen:

  1. Neu­gier: Was ist das vor­herr­schen­de Den­ken? Was könn­te neu­gie­rig machen auf ande­re Sichtweisen?
  2. Empa­thie: Wie kön­nen wir uns in die ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven zum The­ma hineinfühlen?
  3. Mut: Wie kön­nen wir erken­nen, was uns bremst? Wie gelingt Loslassen?
  4. Wen­de­punkt: Wie gestal­ten wir Pre­sen­cing? Hej, was geht?
  5. Krea­tiv den­ken: Wie kön­nen wir Ideen sam­meln? Wie kön­nen wir die Ideen dann verdichten?
  6. Pro­to­ty­pen: Wie kön­nen wir dar­aus Maß­nah­men erarbeiten?
  7. Umset­zen: Wie ver­pro­ben wir die­se? Wie machen wir weiter?

(Quel­le: (Andriof 2021, S. 14))

Es folgt eine mode­rier­te Dis­kus­si­on zum behan­del­ten Coa­ching-Ziel. Dabei begin­nen die Team­mit­glie­der oft ohne beson­de­re Anlei­tung bereits mit der ers­ten Pha­se und beschrei­ben aber­mals die aktu­el­le Situa­ti­on, was bereits ver­sucht wur­de und was nicht zum gewünsch­ten Erfolgt geführt hat. Da ein Ziel for­mu­liert ist, das Team also eine Ver­än­de­rung bezo­gen auf das The­ma errei­chen möch­te, gebie­tet es sich, die Team­mit­glie­der mit­ein­an­der spre­chen zu las­sen, sodass allen die Situa­ti­on bekannt ist und die jewei­li­gen Stand­punk­te zum Sach­ver­halt aus­ge­spro­chen sind. Nach einer kur­zen Zeit greift jedoch die mode­rie­ren­de Per­son ein und lei­tet die Dis­kus­si­on in die zwei­te Pha­se der Empa­thie. Hier­zu eig­net sich der Ein­satz von Zir­ku­lä­ren Fra­gen, bei denen das Team nach einem mög­li­chen Stand­punkt ande­rer betei­lig­ten Per­so­nen gefragt wird, die nicht Teil der Grup­pe und damit nicht in der Retro­spek­ti­ve anwe­send sind. Bei­spiels­wei­se könn­te man fra­gen, wie Projektleiter:innen, Vor­ge­setz­te, Kund:innen oder ein ande­res Team die behan­del­te Situa­ti­on beschrei­ben wür­den. Hilf­reich ist hier­bei auch, die Bedürf­nis­se der genann­ten Per­so­nen zu erfra­gen, sodass das Team zum Wech­sel der Per­spek­ti­ve ver­an­lasst wird.

Um län­ger im Per­spek­ti­ven­wech­sel zu ver­wei­len und sich somit aus­gie­bi­ger mit den Stand­punk­ten exter­ner Par­tei­en zu beschäf­ti­gen, kann eine Übung ein­ge­setzt wer­den, bei dem das Team die eige­nen Zie­le mit den (ange­nom­me­nen) Ziel­vor­stel­lun­gen der nicht-anwe­sen­den Exter­nen abgleicht. Dazu bedient man sich eines Brain­stor­mings, wobei im ers­ten Durch­gang die eige­nen Inten­tio­nen bezo­gen auf eine Fra­ge­stel­lung (z.B. ein Pro­jekt) gesam­melt wer­den. In zwei­ten Durch­gang neh­men Team­mit­glie­der Stand­punk­te der Team-Exter­nen ein und sam­melt aus die­ser Per­spek­ti­ve her­aus die (ange­nom­me­nen) Zie­le. Anschlie­ßend wird geklärt, inwie­weit es eine Über­ein­stim­mung bei den inter­nen und exter­nen Inten­tio­nen gibt und wie mit nicht über­ein­stim­men­den Zie­len bezo­gen auf ein mög­li­ches über­grei­fen­des gro­ßes Vor­ha­ben (z.B. den Pro­jekt­er­folg) umge­gan­gen wer­den kann. Mit Blick auf die zitier­ten Leit­fra­gen von C. Andriof, kann also in der Grup­pe dis­ku­tiert wer­den, was bremst und wie ein Los­las­sen gelingt – wie also die eige­ne (Team-) Kom­fort­zo­ne ver­las­sen wer­den kann, mit Blick auf das zuvor gemein­sam ange­nom­me­ne über­ge­ord­ne­te Vor­ha­ben. Bei die­ser Übung kann es hilf­reich sein, ein Rol­len­spiel durch­zu­füh­ren, bei dem ein­zel­ne Team­mit­glie­der diver­se Rol­len von Pro­jekt­be­tei­lig­ten ein­neh­men und so gemein­sam die Fra­ge­stel­lung evaluieren.

Mit die­ser Übung gelangt das Team im Rah­men der Sit­zung zum Wen­de­punkt – dem Pre­sen­cing. Die teil­neh­men­den Per­so­nen haben ihre Gedan­ken für frem­de Stand­punk­te geöff­net und kön­nen nun dar­an arbei­ten, die Ver­gan­gen­heit hin­ter sich zu las­sen und den Blick auf die Mög­lich­kei­ten zu rich­ten, wel­che die Zukunft nun bie­tet. In ihrem Buch schlägt C. Andriof an die­ser Stel­le dein Ein­satz von Jour­na­ling, einer Metho­dik zur Refle­xi­on, (vgl. (Andriof 2021, S. 140)), vor, wel­che mit­tels ver­schie­de­ner Fra­gen “[…] durch die Per­spek­ti­ven des U füh­ren”(Andriof 2021, S. 114) und schrift­lich beant­wor­tet wer­den, damit das Den­ken ver­lang­samt wird.

Aber­mals kann hier zur Grup­pen­ar­beit ange­regt wer­den, bei der das Team in Unter­grup­pen die vor­for­mu­lier­ten Fra­gen beant­wor­ten und anschlie­ßend ein­an­der vor­stel­len. Mög­li­che Fra­gen für die­se Übung sind:

  • Was ist die Her­aus­for­de­run­gen? Woher neh­me ich Energie?
  • Was wünscht sich mein Team?
  • Was hält mich zurück? Was will ich loslassen?
  • Wo sehe ich schon den Keim des Neu­en? Wie kann ein Pro­to­typ des Neu­en aussehen?
  • Wer kann mir hel­fen, das Neue in die Welt zu bringen?
  • Was kann ich tun?

(Quel­le: (Andriof 2021, S. 115))

Die Grup­pen­ar­beit ermög­licht es, im klei­nen Rah­men über den Sach­ver­halt und die Fra­gen sowie die über­ge­ord­ne­te Fra­ge­stel­lung zu dis­ku­tie­ren. Zusätz­lich akti­viert die Bear­bei­tung in klei­nen Grup­pen auch jene Teilnehmer:innen, die sonst eher weni­ger zu Wort kom­men oder gene­rell zurück­hal­tend sind. Damit stellt man sicher, dass zusätz­li­che noch nicht erschlos­se­ne Quel­len ange­zapft wer­den und das gan­ze Team sich mit die­ser Pha­se iden­ti­fi­ziert und an mög­li­chen neu­en Lösungs­an­sät­zen mitarbeitet.

Damit ist die Pha­se des Pre­sen­cing abge­schlos­sen – der Wen­de­punkt ist erreicht – und es geht um das ins Han­deln kom­men. Bei der Ablei­tung kon­kre­ter Schrit­te aus den zuvor geführ­ten Dis­kus­sio­nen unter­stützt die Mode­ra­to­rin bzw. der Mode­ra­tor das Team bei­spiels­wei­se mit Ska­lie­rungs­fra­gen und dem Coa­ching-Tool Wege zum Ziel. Dazu kön­nen die fol­gen­den Fra­gen nach­ein­an­der gestellt werden:

  1. Wenn wir den heu­ti­gen Tag neh­men und das Ziel betrach­ten, das bis zum nächs­ten Ter­min erreicht wer­den soll, wo steht ihr bereits auf einer Ska­la von eins bis zehn?
  2. Wel­cher Grad der Ziel­er­rei­chung wür­de euch bereits dabei hel­fen, dem gro­ßen Ziel näher­zu­kom­men, auf der­sel­ben Ska­la von eins bis zehn?
  3. Wie wür­de die­ses Zwi­schen­ziel aussehen?

Anschlie­ßend geht es dar­um, die immer noch groß wir­ken­de Her­aus­for­de­rung in klei­ne, über­schau­ba­re und erreich­ba­re Schrit­te auf­zu­bre­chen. Dazu wird das Team aber­mals durch Fra­gen sei­tens der mode­rie­ren­den Per­son im Den­ken unterstützt:

  1. Wie sieht ein mög­li­cher ers­ter Schritt aus, um dem Ziel näherzukommen?
  2. Wie sieht der nächs­te Schritt aus?
  3. Wer kann euch bei Errei­chen die­ses Zwi­schen­schrit­tes unterstützen?
  4. Wel­che bereits vor­han­de­nen Res­sour­cen könnt ihr für die­sen Zwi­schen­schritt nutzen?
  5. Und was noch?

Gemein­sam arbei­tet sich so das Team Schritt für Schritt in Rich­tung Ziel­zu­stand und erar­bei­tet sich eine klei­ne über­schau­ba­re Lis­te an kon­kre­ten Auf­ga­ben, die sie nach der Retro­spek­ti­ve gemein­sam abar­bei­ten kön­nen. Als beson­ders hilf­reich hat sich dabei erwie­sen, jedem Teil­schritt, jeder Auf­ga­be, einen Paten oder Patin aus dem Team zu bestim­men, der oder die für die Teil­auf­ga­be ver­ant­wort­lich ist und sich um Erle­di­gung oder zumin­dest um die Erin­ne­rung an die gemein­sa­me Erle­di­gung kümmert.

Ist noch Zeit vor­han­den, kann das nächs­te Ziel mit dem glei­chen Vor­ge­hen bear­bei­tet wer­den. Ansons­ten wird die Retro­spek­ti­ve mit eini­gen letz­ten Übun­gen beendet.

Abschluss der Sitzung

Beim Abschluss der Retro­spek­ti­ve geht es dar­um, noch mal über die anstren­gen­de Arbeit bis hier­her zu reflek­tie­ren, aber auch die Sit­zung als sol­che zu eva­lu­ie­ren. Hier­zu eige­nen sich drei kur­ze Akti­vi­tä­ten, die die­sem Ziel dienen.

Anfangs begibt man sich mit dem Team aber­mals auf die Meta-Ebe­ne und sam­melt die Ein­drü­cke und Erfah­run­gen. Dazu stellt man dem Team die fol­gen­de Fra­ge: Was habe ich in der heu­ti­gen Sit­zung gelernt? Nach einer kur­zen Bedenk­zeit kön­nen die Teilnehmer:innen ihre Ant­wort mit der Grup­pe tei­len, damit die Erfah­rung kol­lek­ti­viert wird.

Bei der vor­letz­ten und letz­ten Akti­vi­tät bedient man sich aber­mals der Ska­lie­rung: Mit­tels eines Gefühls­strahls fragt man das Team nach der indi­vi­du­el­len Stim­mung zum jet­zi­gen Zeit­punkt. Dazu plat­zie­ren die Per­so­nen erneut ein Kärt­chen mit ihrem Namen auf einen Strahl oder malen ein­fach ein pas­sen­des Emo­ji auf eine Kar­te, wel­ches ihren aktu­el­len Zustand sym­bol­haft abbildet.

Da zum Ende einer Coa­ching-Sit­zung eine Eva­lua­ti­on durch­ge­führt wer­den soll­te, um eine gewis­se Qua­li­täts­kon­trol­le zu haben, wird zum Schluss mit­tels ROTI (Return on time inves­ted) abge­fragt, wie nütz­lich die Sit­zung emp­fun­den wur­de. Dies dient der mode­rie­ren­den Per­son als Feed­back für die eige­ne Arbeit. Dazu schreibt jeder Teil­neh­mer eine Zahl auf eine Kar­te und lässt sich ein­fach auf dem Platz lie­gen. Dabei sind fol­gen­de Zah­len möglich:

  1. wert­los: eini­ge Stun­den verloren
  2. wenig Nut­zen: zu wenig Nut­zen für ein­ge­setz­te Zeit
  3. Nut­zen und inves­tier­te Zeit sind ausgewogen
  4. Die Vor­tei­le über­wie­gen den Zeiteinsatz
  5. gro­ßer Nut­zen: sehr wert­voll inves­tier­te Zeit.

Zusätz­lich kön­nen die teil­neh­men­den Per­so­nen dar­um gebe­ten wer­den, wei­te­res Feed­back anonym auf eine Kar­te zu schrei­ben, und die­se eben­falls beim Ver­las­sen des Rau­mes lie­gen­zu­las­sen oder an die Tür zu kle­ben. Neben einer mess­ba­ren Qua­li­täts­gü­te erhält man so even­tu­ell kon­kre­tes Feed­back. Mit die­ser letz­ten Übung ist die Retro­spek­ti­ve been­det. Die mode­rie­ren­de Per­son muss nun nur noch den Ter­min doku­men­tie­ren und die durch das Team defi­nier­ten Auf­ga­ben und Schrit­te zur Ziel­er­rei­chung den Teil­neh­mern zugäng­lich machen, damit sie die Auf­ga­ben auch abar­bei­ten kön­nen. Bei der nächs­ten Retro­spek­ti­ve wird dann am Anfang gemein­sam reflek­tiert, wie der Grad der Errei­chung ist und ob das Ziel wei­ter­hin rele­vant ist, um gege­be­nen­falls wei­ter ver­folgt zu werden.

Fazit und Ausblick

Die agi­le Retro­spek­ti­ve ori­en­tiert sich (sofern man tat­säch­lich den emp­foh­le­nen Pha­sen folgt) bereits lose an einer klas­si­schen Coa­ching-Sit­zung. Daher ist die stär­ke­re Anpas­sung an Coa­ching-Abläu­fe und das Ver­wen­den von Coa­ching-Tools ohne wei­te­res und im belie­bi­gen Gra­de mög­lich. Da jedoch in der Regel ein Team von ca. 7 Per­so­nen an so einer Sit­zung teil­neh­men, kön­nen Tools nicht eins zu eins über­nom­men wer­den. Es emp­fiehlt sich daher, vie­le Übun­gen in klei­ne­ren Grup­pen durch­zu­füh­ren und am Ende die jewei­li­gen Resul­ta­te vor­zu­stel­len, um wie­der ein gemein­sa­mes Erfah­ren zu ermöglichen.

Im Selbst­ver­such mach­te der Autor dabei die (sub­jek­ti­ve) Erfah­rung, dass mit dem beschrie­be­nen Vor­ge­hen die Team-Retro­spek­ti­ven fokus­sier­ter war und deut­lich weni­ger Down­loa­ding5 sei­tens der Teil­neh­men­den statt­fand. Wäh­rend der Defi­ni­ti­on der Zie­le war stets ein län­ge­res Nach­den­ken wahr­nehm­bar, die anschlie­ßen­de For­mu­lie­rung von Schrit­ten zur Ziel­er­rei­chung gelang ein­fa­cher und das Team war auch muti­ger in der Wahl der Maß­nah­men. Für den Mode­ra­tor ver­ein­fach­te sich die Arbeit dahin­ge­hend, dass bereits mit der Ziel­de­fi­ni­ti­on die spä­ter bespro­che­nen The­men weni­ger “nebu­lös” schie­nen und die Dis­kus­sio­nen sich eben­falls sel­te­ner “im Krei­se drehten”.

Zur Wah­rung von Objek­ti­vi­tät sei an die­ser Stel­le eine Eva­lu­ie­rung klas­si­scher und jener an den U‑Prozess ange­lehn­ten Retro­spek­ti­ven ange­ra­ten. Dazu kann neben dem bereits erwähn­ten ROTI zusätz­lich nach dem Grad der Effek­ti­vi­tät, Effi­zi­enz, Fokus­sie­rung und Zufrie­den­heit mit den Zie­len gefragt sowie eine Eva­lua­ti­on der Ziel­er­rei­chung durch­ge­führt werden.

(Der gan­ze Arti­kel kann hier als PDF her­un­ter­ge­la­den werden:
Agi­le Retro­spek­ti­ve als Kurz­zeit-Team­coa­ching unter Anwen­dung der Theorie‑U und den Ansät­zen aus dem sys­te­mi­schen Busi­ness Coa­ching“)

Bild­nach­weis

[fig:stimmungsbalken]: Patrick T. Chmie­lew­ski, (CC BY-SA 3.0)
[fig:mad_sad_glad]: Patrick T. Chmie­lew­ski, (CC BY-SA 3.0)
[fig:learningmatrix]: Patrick T. Chmie­lew­ski, (CC BY-SA 3.0)

Quel­len

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Davies, R., and L. Sed­ley. 2009. Agi­le Coa­ching. Prag­ma­tic Bookshelf.
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  1. Der Scrum Gui­de ist das offi­zi­el­le Regel­werk zum Vor­ge­hens­mo­dell SCRUM. Er kann unter https://scrumguides.org/ kos­ten­los abge­ru­fen wer­den.↩︎
  2. Auf der Inter­net-Sei­te https://retromat.org/ (besucht am 26.4.2022) gibt es eine quell­of­fe­ne Zusam­men­stel­lung von Akti­vi­tä­ten für Retro­spek­ti­ven, mit Anlei­tun­gen in vie­len Spra­chen und teil­wei­se ange­füg­ten Bei­spiel­bil­dern.↩︎
  3. Inter­es­sier­te Lese­rin­nen und Leser wer­den auf den Wiki­pe­dia-Arti­kel ver­wie­sen, der unter ande­rem auch auf die Ety­mo­lo­gie des Wor­tes ein­geht: https://de.wikipedia.org/wiki/Coaching (Besucht am 27.4.2022)↩︎
  4. Das Kunst­wort setzt sich zusam­men aus den bei­den eng­li­schen Wär­tern Pre­sence und Sens­ing, also Gegen­wart und Füh­len↩︎
  5. Mit Down­loa­ding ist das rei­ne Abladen/​Beschreiben von Pro­ble­men beim Gegen­über gemeint, ohne vor­der­grün­dig eine selbst­wirk­sa­me Lösung zu suchen.↩︎